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4 Februar 2016
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Besonderheiten des Projektmanagements im verteilten Umfeld der Großunternehmen

Abstract internet network communication concept background - CG render

In dem heutigen Beitrag möchten wir Ihnen von unseren bisherigen Projektmanagementerfahrungen mit großen Konzernen berichten und Sie mit hilfreichen Tipps zur erfolgreichen Umsetzung unterstützen.

Unserer Erfahrung nach kann eine Aufteilung wie folgt aussehen:

Der Unternehmensbereich Konzern-Kommunikation, zu dem Verantwortlichkeiten über den Inhalt der Websites (u.a. rechtliche Aspekte bei Bildnutzung, Texten, Videos und Dokumenten) und der Kommunikation des Konzerns an die Öffentlichkeit besteht. Dabei handelt es sich um Redakteure, die oftmals auch extern bezogen werden.

Ein weiterer Bereich analysiert und setzt die Anforderungen verschiedener Interessensgruppen um, wie z.B. Job-Portal, Händler-Intranet, Support, die die Verantwortung über zur Verfügung gestellte Funktionalitäten/Tools, Schnittstellen zu anderen Systemen oder geschlossene Nutzergruppen tragen.

Weiterhin ist die technische Verantwortung für Infrastruktur, Programmierung und Betrieb zu nennen, die häufig auch durch externe Auslagerung erfolgt.

Schwierigkeiten treten vor allem bei bereichsübergreifenden Projekten auf, wie beispielsweise bei Konsolidierung technischer Plattformen/Technologien und Vereinheitlichung des Unternehmensbildes nach außen. Unter diesen Voraussetzungen ist es schwierig, einem einzelnen unternehmensinternen Mitarbeiter die Verantwortung für die gesamte organisatorische Umsetzung des Projektes zu übertragen.

Gründe hierfür sind unter anderem fehlende oder ungenügende Kompetenzen in verschiedenen Bereichen, die für das Projekt abgedeckt werden müssen (z.B. Skills bezüglich Technik, Kommunikation & Organisation). Selbst wenn diese Person im Unternehmen gefunden werden kann, werden durch die Größe des Projekts wertvolle zeitliche Ressourcen von dessen Kerntätigkeiten abgezogen. So wird als Richtwert eine Beschäftigung von mindestens 30 Stunden pro Woche je nach Projektgröße angegeben, die eine Erfüllung der bisherigen Funktion im Unternehmen unmöglich macht.

Die Lösung könnte die Einstellung eines neuen Mitarbeiters als zentralen Projektmanager sein, doch bei Ende des Projektes steht das Unternehmen vor dem Problem, welche neuen Aufgabenbereiche ihm/ihr zugewiesen werden können. Projekte zeichnen sich durch zeitliche Befristung mit hohem Komplexitätsgrad aus, das spezielles Fachwissen erfordert. Die Integration des projektbezogen eingestellten Mitarbeiters in das Unternehmen nach Projektabschluss gestaltet sich daher meist schwierig, weil dieser über Kenntnisse verfügt, die im gängigen Geschäft des Konzerns nur selten benötigt werden.

Ein weiterer Grund, der gegen unternehmensinterne Projektabwicklung spricht, liegt in potentiell auftretenden Interessenskonflikten. Ein Projektmanager muss eine übergreifende Rolle annehmen und stets eine objektive und unabhängige Sichtweise zur Thematik wahren. Gleichwohl muss im Interesse des Gesamtkonzerns gehandelt werden und eine unvorbelastete Kommunikation mit Dienstleistern und Produzenten gewahrt werden – es darf auf keinen Fall eine Parteiergreifung stattfinden. Dies ist bei Besetzung durch eine Person aus den eigenen Reihen nahezu unmöglich, da jeder Mitarbeiter des Unternehmens subjektiv beeinflusst ist.

Um den Projekterfolg zu garantieren, muss professionelles Handeln des Projektmanagers in Hinsicht auf Durchführung und Abschluss gewährleistet werden, das u.a. folgende Bereiche umfasst: Einrichtung und Pflege der Kommunikationskanäle, Anforderung, Erstellung und Sicherung der Projektdokumentation, Budgetüberwachung, Knowledge-Gewinnung und Sicherung durch Durchführung von Lessons Learned und abschließender Projektbericht über gewonnene Erkenntnisse.

Die Analogie zur IT-Entwicklung im verteilten Umfeld, wo ein Interface zwecks erfolgreichen Datenaustauschs unabdingbar ist, bildet sich an der Stelle quasi von allein.

Daher, um die oben genannten Problematiken zu vermeiden, ist es sinnvoll auf externes Projektmanagement zurückzugreifen und im Vorfeld des Projekts die Kernpunkte des weiteren Handelns zu definieren.

Als ersten Schritt sollte der Schirmherr des Projektes gewählt werden und die Budgetfestlegung erfolgen. Wichtig ist hierbei, dass eine übergreifende Instanz als „Steering Committee“ gewählt wird, das über ausreichendes Durchsetzungsvermögen im Konzern verfügt und gleichzeitig vom Projektteam anerkannt und akzeptiert wird.

Das Gesamtbudget muss noch vor Projektstart definiert werden und es muss sichergestellt sein, dass im Falle von wichtigen Change Requests immer noch ausreichend verfügbare liquide finanzielle Mittel vorhanden sind, um das Vorhaben selbst bei Abweichungen bis zum Ende finanzieren zu können. Wird das Budget aus unterschiedlichen Quellen bezogen, so muss im Vorfeld entschieden werden, wie sich das Bestimmungsverfahren zur Finanzierung von außerordentlichen Ausgaben gestaltet.

 

Zusammenfassend kann man anmerken, dass die Entscheidung für den Einsatz eines externen Projektmanagers im Fall von bereichsübergreifenden Projekten im Konzern aus vielen Gründen nicht leicht fällt, jedoch unter Betrachtung der oben aufgeführten Aspekte auf jeden Fall in Erwägung gezogen werden sollte.

 

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